Кожний час народжує своїх особистостей. Вони живуть поруч із нами й ніби нічим не відрізняються від інших. Але в певний історичний момент неначе отримують додаткове прискорення, наочно демонструючи свої неординарні здібності. Коли Україна стала незалежною і проголосила свій вибір щодо соціально орієнтованого ринкового напрямку розвитку, з'явилася потреба в особистостях, здатних поєднати успішну діяльність у жорстких конкурентних умовах із турботою про людину-трударя. Саме до цієї когорти керівників, досвід яких обов'язково має стати загальнодержавним надбанням, належить директор, голова правління Київського відкритого акціонерного товариства «Асфальтобетонний завод» Володимир Фомічов, котрий щиро ділиться секретами управлінської майстерності в інтерв'ю журналові «Президент», яке ми пропонуємо увазі зацікавлених читайте.
Кор.:Володимире Давидовичу, кожна людина торує в житті свій шлях. Щось пізнає, в якихось випадках помиляється. Чи стає вам у нагоді життєвий i професійний досвід i що, на ваш погляд, має бути визначальним для успішної діяльності в сучасних умовах?
В.Д.:Для мене життя - суворий i водночас добрий учитель щодо побудови системи взаємин із людьми. Адже освіту я отримав ґрунтовну, а в інституті зрозумів, що базові знання - то лише фундамент для того, хто прагне стати справжнім професіоналом. Вважаю, що мені пощастило, коли доля закинула мене до Cибipy, де десять років працював у артілі старателів - спочатку оператором, потім начальником дільниці на асфальтовому заводі i, нарешті, першим заступником голови правління.
Той неоціненний досвід i допоміг мені, коли я став директором заводу. Бо визначальною в будь-якій діяльності є праця на кінцеву мету - якісний товар. Ринок висуває жорсткі умови - заробіток перебуває у прямій залежності від кваліфікації та реального трудового внеску.Саме там i навчився працювати. Бо такі артілі були острівцями ринкової економіки за соціалізму й доброю школою господарювання (їхній статут не змінювався з 20-х років минулого століття). Працювали вони в жорстких умовах, а заробітну плату було видавано лише за реальну працю. I ніхто - ні профкоми, ні парткоми - не міг вплинути на процес виробництва й відносини. Критерій був один: не бажаєш сумлінно працювати - чоботи дорогу знають...
Кор.:Але ж на кінцеву мету має працювати злагоджена творча команда, бо навіть талановитій особистості впоратися з великим підприємством дуже важко. Яким чином було вирішене це завдання?
В.Д.:Я зробив ставку на молодих спеціалістів i не помилився. 1994 року моїм заступникам було лише по тридцять років. Сьогодні я маю надійну опору. Вони зняли з мене місцеві та локальні проблеми заводу. Отож на меті - фінанси й перспективне планування. I то лише тому, що ці напрямки вимагають відповідного досвіду й чуття.
Мало того, сьогодні мої прямі підлеглі - тридцять спеціалістів управлінського апарату. Bci інші працівники безпосередньо замкнені на керівників підрозділів, кожного з яких я підбирав особисто. Всіляко намагаюсь відродити здорову ініціативу цієї ланки, підняти їхній авторитет, відповідальність, вимогливість до підлеглих. Того, хто погано працює, повинен звільняти не я, а керівник підрозділу. Я розумію, що це дуже важко, бо більша ймовірність інфаркту не в того, кого звільняють, а в того, хто звільняє. Але заради успіху справи маємо робити все, щоб вигравала вона, а ми не втрачали у зарплаті й дивідендах. Недбальство губить їх.
В.Д.:Цей процес має ґрунтуватися на трьох складових - обов’язковості, порядності i гнучкості. Поясню, чому. Зараз ми маємо 4,5 мільйона гривень боргу від замовників. Це наш плюс. А в мінусі - 2,5 мільйона заборгували постачальникам, 13 якими працюємо по п'ять-шість років. I вони знають, що ми обов'язково розрахуємося, бо вірять моєму слову.Кор.:Справді, сумлінні кадри - надійна основа успіху. Проте існують іще постачальники й замовники. Яким чином вибудовуються стосунки з ними?
Сьогодні ми маємо по три постачальники кожного виду сировини. А раніше був один, який постійно підводив, вибиваючи нас із виробничого ритму. Тобто ми повинні були передбачити можливу нестиковки. Дуже важливим фактором є якість сировини. Так, уже кілька років отримуємо нафтобітум із Мозиря (Білорусь), хоч і В Україні є відповідні заводи. Але за якістю білоруський - набагато кращий. Тож три роки тому змушені були розірвати стосунки з кременчуцькими партнерами, хоч і співпрацювали доти п'ять років.
Ті ж самі складові визначають і стосунки із замовниками. Свого часу ми працювали тільки на «Головкиївмкькбуд», а вже п'ять років тому мали їх трохи більш ніж сотню. I ми посилено працюємо, залучаючи нових і нових партнерів. Це є нашою спільною справою - від директора до робітника. Ми важко і поступово здобували авторитет. Сьогодні нашу продукцію споживають близько 300 замовників.
Кор.:Мабуть, це і є свідченням вашої конкурентоспроможності. Чим же вдається зацікавити споживачів?
В.Д.:Засіб один - європейська якість наших виробів. Київ - столиця, й ми маємо підтримувати її «шляхове обличчя» за найвищим розрядом. Тому що це справа нашої честі. Торік за кордон разом із професором Київської транспортної академії Володимиром Мозговим їздив наш головний інженер. Звідти вони привезли європейську технологію виготовлення асфальтобетону, що за показниками втричі переважає наші стандарти. Виробляє його спеціальна установка з модифікації бітуму із застосуванням модифікаторів та адгезинних додатків.
Прикладом можуть служити Набережно-Хрещатицька вулиця, площа Перемоги, під'їзди до Привокзальної площі. Однак впровадженню цього асфальту передувала роз'яснювальна робота із шляховиками щодо важливості такої ланки технології як основа, котру теж треба якісно готувати і без якої не буде хорошої дороги.
Гарантією європейської якості дає комплексне дотримання всіх складових технологічного процесу. На цьому й будуємось, і йдемо цим шляхом, торуючи його для інших...
Кор.:Однак цей шлях вимагає закріплення й оновлення кадрів, вирішення їх побутових і соціальних запитів. Чи не так?
Оскільки ми входимо до холдингової компанії «Київмікькбуд», яка за собівартість будує житло і для своїх робітників, беремо участь, відмовляючись від своєї частини прибутку. Вартість житла - удвічі дешевша. Вже допомогли безвідсотковою позичкою п'ятьом нашим працівникам. Крім того, багатьом допомогли придбати меблі, побутову техніку, оплатити навчання дітей.В.Д.:Щодо кадрової політики. У Києві таких підприємств, як наше, лише два. Тому професії дуже специфічні. I готувати робітників, таких як, наприклад, бітумоплавильники, доводиться самим. Крім того, за рахунок підприємства вчимо у транспортній академії двох співробітників. Довелося також ламати радянські стереотипи й піднімати роль інженерно-технічних працівників, завдяки яким стають можливими постійна модернізація і вдосконалення виробництва. Сьогодні робітники погоджуються з тим, що ІТП отримує зарплату у півтора разу більшу, прагнуть підвищувати свій освітній і професійний рівень. Розуміємо й важливість вирішення побутових проблем. Так, середня зарплата становить 800-1000 гривень за місяць. Створюємо умови на виробництві Зокрема, від метро до заводу й назад працівників щоранку і щовечора відвозить наш автобус, зроблено ремонт у побутових приміщеннях. Крім того, забезпечуємо робітників спеціальним харчуванням, запустили апарати газованої води в цехах.
Я добре розумію важливість створення комфортних умов роботи, життя й побуту для працівників заводу. Адже гармонія цих умов с вагомим фактором плідної і творчої праці, гарантом підвищення добробуту.
Кор.:Що допомагає і що заважає вашому розвитку? Як відображаються на цьому відносини із структурами держуправління і що, на ваш погляд, варто змінити?
В.Д.:Нам вдалося створити на заводі колектив, об'єднаний прагненням до досконалості. Завдяки цьому сьогодні володіємо багатьма сучасними технологіями й маємо відповідне обладнання. Нещодавно стала до ладу комп'ютерна система, що дозволяє здійснювати ефективне управління практично всіма процесами. А найголовніше - працівники підприємства поступово перетворюються на його громадян, щиро вболіваючи за все, що тут відбувається, й роблячи максимальний за своїми можливостями внесок у його розквіт.
А заважає працювати бюрократична рутина. Наприклад, із рай адміністрації весь час вимагають надання різного роду довідок, що дуже відволікає від роботи. Зокрема, щодо планування. А як можна щось планувати й чогось очікувати, коли не знаєш конкретних перспектив району, міста, невідомо, який приїде замовник? До того ж, на початку року дуже дошкуляли різного роду перевірки - щодня по кілька ревізорів із палаючими очима. Слава Богу, десь після березня нам, нарешті, дали спокій...
Щодо податкової системи, маю зауважити, що вона, м'яко кажучи, розвитку не підтримує. Хоч і за такої можна працювати. Але за цих умов як повітря необхідна чітка система взаєморозрахунків. Адже та, що існує, по суті підтримує паразитизм щодо сплат за продукцію. Конче необхідне хоча б авансування у стосунках із держструктурами. Бо виникає навіть ланцюг боргів: місто заборгувало шляховикам, ті - нам, ми - своїм постачальникам. 3 нами, наприклад, досі не розрахувалися за асфальт на під'їздах до залізничного вокзалу. А минуло вже більше року. I через те, що з тобою не розрахувалися, доводиться брати кредити. Бо мої обігові кошти - у міста. Зараз 50 відсотків наших невикористаних грошей - борги міста. Тому й маємо один мільйон кредиту і сплачуємо чималі відсотки. Думаю, що й тут варто змінювати систему роботи банків та їхніх відносин із клієнтами.
Утім, держава наче починає іти нам назустріч. Наприклад, вийшов закон про інновації. І хоча потрібен він був нам іще вчора, чинності він набуває лише з 1січня 2003 року. I, звісно, до кісток дістав податок на додану вартість. Ми домовилися про контракт на поставку сучасного обладнання з чеською фірмою «Алта» (Брно). Чехи погодилися навіть кредитувати нас, а я змушений віддати два мільйони для сплати ПДВ за комплекс, який ще не працює. Вважаю, що й у цьому напрямку потрібні кардинальні зміни...
Кор.:Однак, незважаючи на деякі перепони, ви довели свою спроможність працювати на ринковому просторі навіть за нинішніх умов. Які будуть головні напрямки вашої стратегії на майбуття?
В.Д.:Наша головна турбота - висока якість продукції ВАТ «Асфальтобетонний завод». Можлива вона за умов висококваліфікованого виконання лише на сучасному устаткуванні за новими екологічно чистими рецептурами за критеріями європейської якості. Ця стратегія має спиратися на цінності цивілізованого бізнесу, що передбачають обопільну чесність порядність у стосунках з партнерами, інтелектуальну спроможність щодо вирішення найскладніших проектів. Вважаю, що ми маємо для цього майже всі необхідні передумови.
От якби ще й держава трохи допомогла відповідними економічними законами та заходами. Упевнений, що від цього виграли б не тільки ми, виробники, а й усенародна скарбниця...
